El hombre que nunca se equivocaba

Es difícil precisar cuando comenzó todo. El momento en que comenzó a albergar la creencia de que cometer errores es malo, pues consideraba que el equivocarse le dejaba expuesto a los demás, quedando al descubierto toda su vulnerabilidad, su incapacidad y su imperfección. Cometer errores entró a formar parte de sus miedos, pues al equivocarse exponía todo aquello que le hacía sentirse inferior a los demás.

Así que se puso manos a la obra. Se volvió crítico consigo mismo, y muy perfeccionista, pues debía mostrarse a los demás como una persona infalible. No obstante, la tarea de no equivocarse era tan complicada y tan imposible que no tuvo más remedio que dedicar su energía a ocultar aquellos errores que iba cometiendo a lo largo del día. Así, trabajó en la construcción de un muro, de una fachada que impedía que los demás puedieran percibir su vulnerabilidad y todo lo que ésta iba dejando a su paso.

Tuvo que renunciar a muchas cosas. Primero a conectar con los demás, pues la máscara que se había construido reprimía sus emociones y las encauzaba hacia donde nadie las pudiera percibir. También renunció a trabajar en equipo o a pedir ayuda cuando lo necesitase, pues si lo hiciese se mostraría incapaz a los ojos de los que le rodeaban. Y renunció a aprender, pues para ello se necesita la humildad de declarar que no lo sabía todo y de que necesitaba a alguien que se lo transmitiese a través de un triste proceso de prueba y error hasta aprenderlo.

Esto le llevó a convertirse en una persona distante. En alguien que lucha para evitar su principial miedo: el que los demás entren en su mundo y lo perciban tal y como es.

¿Qué pasaría si algún día se mostrase así? ¿Qué pasaría si conectase con los demás? ¿y si lo hiciese desde sus emociones? ¿o desde sus expectativas, sus miedos, o su vulnerabilidad? ¿Y si se diera cuenta de que todos somos igual de incompletos? ¿Y si descubriese que somos lo que somos gracias a lo que aprendimos a partir de nuestros errores?

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Gestionar el éxito

¿Puede destruírnos el éxito? El éxito supone un cambio en la vida de cualquier persona o de cualquier organización. Como cualquier cambio, necesitamos gestionarlo para optimizar su impacto.

Autores como David Nadler han analizado el efecto que el éxito tiene sobre la organización y han comprobado que los períodos de éxito sostenido pueden generar situaciones de autocomplacencia y de liderazgo incompetente. A estas situaciones las llama el síndrome del éxito y son perfectemente reconocibles en cualquier organización.

En primer lugar, él éxito afecta a la cultura de la organización. La informalidad y la espontaneidad propias de sus inicios, aquella que dió lugar a momentos de creatividad e innovación, desaparecen y dan paso a una estructura más formal y burocrática sostenida sobre rígidos procedimientos y políticas.

Por otra parte, el éxito puede hacernos perder el contacto con la realidad, aquel contacto que inicialmente nos ayudaba a detectar necesidades y oportunidades de negocio que no se estaban atendiendo desde la complacencia. Cuando nuestra organización se encuentra en la cresta de la ola tendemos a ignorar las amenazas que se ciernen sobre nuestro mercado. También llegamos a cegarnos respecto a los riesgos que ocultan las debilidades propias a la empresa. Si en una organización el éxito forma parte del paisaje, sus líderes pueden caer presos de una arrogancia y de una complacencia que les hace despreciar a sus competidores y vivir de espaldas a los cambios que se están produciendo en el entorno.

La organización que se acostumbra al éxito puede volverse más conservadora y perder su capacidad de arriesgar. La aversión al riesgo puede alejarla de todo lo nuevo: de los nuevos enfoques de gestión, de los cambios tecnológicos, o de las innovaciones en procesos, productos, servicios o mercados.

Cuando pensamos que hemos encontrado la fórmula del éxito es posible que dediquemos toda nuestra energía a sostenerla y replicarla. Sin embargo, en un mundo en el que todo cambia continuamente, lo más probable es que esa fórmula no siempre nos vaya a funcionar. Por ello necesitamos mantener el impulso y la frescura iniciales al objeto de seguir innovando y creando fórmulas de éxito.

Piense en las organizaciones que hace pocos años sorprendíeron y se revelaron como modelos de crecimiento y de éxito. Piense en la situación en que se encuentran hoy. Algunas han desaparecido. Otras atraviesan momentos difíciles. Pero también hay organizaciones que supieron mantener su capacidad de conectar con el mercado y que siguen construyendo proyectos que les permiten seguir siendo organizaciones de éxito y mantener ese impulso que les permitió llegar hasta donde han llegado.

¿Qué podemos aprender de esas organizaciones? ¿Y de sus líderes?

Notas

David A. Nadler es presidente y CEO de Delta Consulting Group y especialista en cambio organizacional, liderazgo ejecutivo y desarrollo de equipos.

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Monday Reading Club – Episodio 2

¿Hacia donde se dirigen la distribución y el consumo? Hasta hace poco la respuesta era fácil: a acercar al consumidor productos de éxito, colocando superventas en los lineales dirigidos a un consumo masivo para generar un alto rendimiento.

Sin embargo Internet está marcando nuevas reglas en el mercado: los modelos de éxito en comercio electrónico muestran una mayor rentabilidad en el segmento de los productos de nicho o de consumo minoritario, productos que la logística tradicional no puede acercar a los consumidores debido a las restricciones físicas y financieras que supone la distribución geográfica de productos de culto.

Esta puesta en valor de los mercados minortarios es el fenómeno que recoge Chris Anderson en su libro La Economía Long Tail. Este será el texto que trataremos en la segunda edición del Monday Reading Club de Sevilla. Lo haremos el próximo 3 de noviembre de 19.00 a 20.30 en el Forum de la Fnac en Sevilla.

Para más información sobre la convocatoria puedes consultar el siguiente enlace.

Te lo vas a perder?

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La fiebre de la cima

 

Todos los montañeros conocen y temen a la fiebre de la cima, un mal tan peligroso como cualquiera de las adversidades a las que se puede enfrentar una expedición. Conforme nos acercamos a la cumbre de la montaña, más cerca nos encontramos de alcanzar nuestro objetivo. Sin embargo, en este momento, nuestro mayor enemigo es la ceguera y la obstinación. La fiebre de la cima es el impulso irracional que tenemos de llegar a la cumbre a pesar de que las posibilidades de un retorno seguro sean nulas.

El deseo de alcanzar nuestro objetivo a toda costa nos puede desconectar de los medios y de las formas que empleamos para ello, y esto no sólo sucede en el mundo de la alta montaña. Les sucede a los profesionales que trabajan contra reloj para entregar un proyecto en un plazo determinado, también a aquellos que deben cumplir un objetivo o alcanzar una cifra de ventas, y a los políticos que necesitan un determinado número de apoyos o votos. Todos saben lo que significa la fiebre de la cima: ceder a la presión e intentar a alcanzar el objetivo a cualquier medio.

El elemento clave en todas estas situaciones es evidente: la presión por conseguir un resultado. Tanto si esta presión nos la hemos creado nosotros, como si esta nos viene impuesta por nuestros superiores, es posible que nos aferremos al resultado sin reparar en el proceso. Así, nos encontramos con personas orientadas a resultados y personas orientadas a procesos.

Cuando nos orientamos exclusivamente al resultado olvidamos los procesos y los mecanismos que utilizamos para conseguirlos. Y esto puede ser contraproducente porque a veces la presión, en vez de motivarnos y ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos nos paraliza o distorsiona nuestro desempeño alejándonos de nuestras metas. En otras ocasiones es tan importante la presión por lograr el objetivo que estamos dispuestos a alcanzarlo a cualquier precio.

Keith Rosen, considera que contraponer la orientación al resultado respecto a la orientación al proceso es un falso dilema, pues proceso y resultado están unidos. De hecho no trabajamos para alcanzar un resultado, sino que ejecutamos un proceso realizando una serie de tareas para conseguir un resultado como efecto natural de este proceso.

La presión sobre nuestro trabajo no siempre es un estímulo postivo, tanto si hablamos de plazos, como de ventas, como de apoyos políticos. Los estudios muestran que determinadas dosis de presión y estrés pueden ser positivas, pues nos ayudan y nos estimulan para alcanzar nuestras metas. Sin embargo, una vez superado un determinado umbral, la presión se vuelve contra nosotros, pues el estrés que genera paraliza o distrosiona nuestra capacidad de realizar aquellas tareas que nos llevan a alcanzar nuestros resultados.

¿Qué podemos hacer desde el coaching? acompañar a los profesionales a reflexionar sobre cuál es su percepción respecto a esta presión. También podemos acompañarles a las creencias que hay alrededor de esta percepción y que les impiden conseguir sus metas.

Desmontar estas creencias nos ayuda a conectar mejor con nuestros objetivos y con el trabajo que debemos desarrollar para alcanzarlos. Algo fundamental en un mundo en el que la presión por llegar a la cumbre nos hace desconectar de los medios que empleamos para lograrlo. Las montañas están llenas de expediciones que se dirigen a la cima. Sin embargo los exploradores están sometidos a tanta presión que están dispuestos a llegar a cualquier precio.

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El arte de abandonar

Ya vimos en otro artículo la distinción que hacemos en coaching del poder como un incremento de nuestra capacidad de acción efectiva. Crecemos cuando incrementa nuestro poder, nuestra capacidad de acción. El aprendizaje y la innovación son herramientas muy útiles en este proceso, pues contribuyen a aumentar esta capacidad de acción y nos empoderan.

Sin embargo, añadir cosas a nuestro bagaje personal no es la única forma de crecer. A veces es muy efectivo desprendernos de aquellas cosas que ya no necesitamos o que están frenando nuestro desarrollo personal.

Así, una de las tareas más reconocidas del coaching es la de acompañar a las personas a detectar qué creencias les impiden alcanzar sus objetivos, a precisar cuáles de ellas no tienen ningún fundamento y a revisarlas y abandonarlas al objeto de mejorar su capacidad de alcanzar sus metas. Cuando nos desprendemos de creencias que nos limitan nos empoderamos y podemos construir escenarios que antes nos parecían impensables.

También es importante desaprender: desprendernos de aquellos conocimientos que ya no nos sirven. Es posible que esos conocimientos hayan sido útiles en otro momento. Sin embargo, el entorno cambió y los hizo obsoletos cuando perdieron el poder que tenían para ayudarnos a alcanzar nuestras metas. En un mundo en constante cambio, es útil aprender para adaptarnos a él, pero también lo es desaprender y liberarnos de aquello que ya no nos sirve.

Nuestra capacidad de crecer puede verse también frenada por nuestras relaciones cuando estas están llenas de conflictos silenciados, de deudas abiertas y de promesas rotas. En todas ellas existen conversaciones pendientes que necesitamos iniciar al objeto de romper con todo lo que nos bloquea y nos impide avanzar.

Crecer es desprendernos de nuestros miedos, de nuestra pereza, de nuestra negativa a aceptar la realidad. Es también romper con nuestras inercias y con nuestros bloqueos. Es vacunarnos del efecto tóxico que algunas personas ejercen sobre nosotros, pero también del efecto que nuestro ego genera sobre nosotros mismos y sobre los demás.

Crecer es sumar recursos a los que ya tenemos, pero también es desprendernos de aquellos que son un lastre. Dejar de aferrarnos a todo lo que ya no funciona, porque ya no nos sirve o porque nos nos impide alcanzar nuestras metas. Es el ejercicio que Keith Rosen llama el arte de abandonar: la capacidad de desprendernos de las cosas, de las acciones y de las ideas que ya no funcionan. Las que nos mantienen prisioneros. Las que bloquean nuestro desarrollo. Las que nos impiden avanzar hacia adelante

NOTAS

Keith Rosen es un coach especializado en ventas y autor del libro “Coaching Sales People into Sales Champions”. La obra está publicada en inglés por la editorial John Wiley & Sons 

 

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Cultivar equipos

Como sucede con cualquier sistema vivo, los equipos nacen, crecen, e incluso a veces, se reproducen y mueren. A lo largo de su vida experimentan sucesivas fases y cada una de ellas requerirá de diferentes dosis de tiempo, recursos y liderazgo.

Cuando el grupo está recien creado, los roles de las personas están poco definidos y sus miembros se conocen poco entre sí. Aspectos tales como el compromiso, la comunicación, o el trabajo en equipo aún no dan todo lo que deberían dar de sí.

Una vez que el equipo ya está establecido, los miembros desarrollan juegos y estrategias dirigidos a alcanzar posición, autoridad o influencia. A este momento se le llama la fase de conflicto, también de insatisfacción o de ajuste. Es el momento en que se reparten roles, se producen rivalidades para adquirir posiciones, se crean subgrupos y alianzas y salen a relucir intereses personales. Esta es una etapa difícil, donde es necesario que el equipo se mantenga enfocado en sus metas. Si no resuelve estos temas de forma productiva, lo más probable es que el equipo nunca salga de esta situación.

Si los llega a resolver, el grupo podrá centrarse en su propósito y tomar el rumbo. Para ello tendrá que definir sus pautas de trabajo, sus tareas y sus normas. Deberá precisar formal o informalmente qué comportamientos son aceptables y cuáles no, cuáles son los roles y responsabilidades de cada uno y de qué forma se van a resolver los conflictos. A esta etapa se le llama la fase de la normalización o de la integración y, aunque las tensiones iniciales pueden haber desaparecido, es posible que puedan surgir de nuevo y hacer que el equipo retroceda a la fase anterior.

Cuando el equipo ha conseguido poner en marcha una estructura relativamente estable ya es posible que las personas se organicen entre sí y asuman el compromiso respecto a sus tareas y a sus objetivos. Su capacidad de resolución de problemas y conflictos es mayor. Sólo cuando llega a esta fase, la del desempeño, se produce el milagro del trabajo en equipo: obtener unos resultados superiores a los que habrían conseguido sus miembros de forma individual. Llegar hasta aquí nos permite empezar a pensar del grupo como un equipo de alto rendimiento.

¿Para que nos puede servir este conocimiento? Conocer las diferentes fases de un equipo, y saber identificar en qué estado se encuentra el nuestro, nos facilita el trabajo de liderarlos. Cada fase que atraviesa un equipo plantea diferentes necesidades de liderazgo. Así, durante la fase inicial es necesario un estilo de dirección orientado a dar órdenes y asignar roles a los diferentes miembros. Durante la fase del conflicto el equipo demandará un estilo más facilitador que potencie las relaciones entre sus miembros y gestione los conflictos que se puedan presentar. A lo largo de la fase de normalización será necesario un estilo más orientado a la participación de los miembros, a consolidar las relaciones entre ellos y a empoderarlos según sus habilidades. Cuando el equipo llega a la fase de desempeño el líder debe quedar como una persona que ha delegado sus funciones en manos de los miembros y que sólo interfiere en la marcha del grupo cuando este se encuentra en situacion es de riesgo.

Liderar un equipo consiste en hacerlo avanzar desde las etapas iniciales hasta llegar a la etapa de desempeño, hacer que ni se detenga en ninguna de las fases ni que retroceda a una fase anterior. La dirección es clara, pues si el grupo no progresa hacia un equipo de alto rendimiento lo más posible es que los resultados sean inferiores a los que lograrían todos sus miembros en solitario. En este sentido, las acciones de coaching o de teambuilding pueden ser de gran ayuda.

Nota

Las cuatro fases del desarrollo de un equipo (formación, conflicto, normalización y desempeño) las definió en 1965 el psicólogo norteamericano Bruce Tuckman.

En 1977 definió una quinta fase, la suspensión, al objeto de contemplar la situación por la que muchos equipos se disuelven o se escinden en algunas ocasiones.

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Balances

¿Para qué sirven las empresas? Casi nadie duda de la respuesta: para ganar dinero. La misión de los responsables de una empresa consiste en gestionar diferentes recursos (financieros, materiales y humanos) y coordinarlos al objeto de obtener un beneficio.

Aunque la respuesta parece concluyente, es cierto que cuando necesitamos mantener esos beneficios a largo plazo la ecuación parece complicarse. Si una empresa quiere mantenerse en el tiempo y ser un proyecto sostenible a largo plazo, la organización no sólo necesita tener satisfechos a sus accionistas, también deben estarlo sus clientes y sus trabajadores. Para ello debe mantener un equilibrio que Kenneth Blanchard denomina el triple balance. Esto supone que, para tomar nuestras decisiones empresariales, debemos partir del conocimiento de las necesidades de estos tres grupos.

Las necesidades de accionistas, clientes y trabajadores deben estar presentes en todos los departamentos de la organización: desde innovación y marketing hasta producción y operaciones, pasando por recursos humanos y administracíón. Ser conscientes de estas necesidades y conectar con ellas nos ayuda a construir una organización que produce bienes y servicios orientados a satisfacerlas.

A los resultados que reciben accionistas, clientes y trabajadores, el Modelo Europeo de Excelencia añade el impacto que la organización tiene sobre la sociedad. La incorporación de la sociedad como una variable más en la ecuación implica trabajar la imagen general de la empresa como generadora de empleo, como miembro responsable de la sociedad, como agente implicado en las comunidades donde opera y como organización que contribuye a la preservación y al mantenimiento de los recursos y del medio ambiente. En un post anterior ya analizamos la tendencia detectada al deterioro de la confianza que la sociedad deposita en las empresas y la necesidad de que estas gestionen su impacto sobre la sociedad. Un impacto susceptible de ser gestionado y optimizado con lo que denominamos su Responsabilidad Social Corporativa.

En esta dirección, R. Edward Freeman denominó stakeholders a aquellos grupos a quienes afecta o pueden afectar las decisiones de la empresa. Freeman identifica ocho grupos de stakeholders en la en la empresa. Tres de estos grupos de interés se encuentran dentro: los empleados, los gerentes y los propietarios. A nivel externo identifica otros cinco grupos: proveedores, clientes, acreedores, gobierno y sociedad.

Cuando tenemos en cuenta los intereses de los stakeholders introducimos en nuestro esquema de gestión los intereses de grupos como los competidores, el gobierno, las ONG´s, los sindicatos, las familias o las comunidades vecinales.

Finalmente, desde un punto de vista holístico, el Dalai Lama considera que el objetivo de la empresa consiste en crear felicidad para todas las personas que interactúan con ella. Según él, esta es la única forma de que la organización se mantenga en el tiempo. Por ello, la empresa quedaría queda definida como una organización que no puede existir a largo plazo si no está satisfaciendo las necesidades y los intereses de todos los grupos que interactúan con ella.

El ejercicio del liderazgo no se entedería sin un conocimiento del impacto que la empresa tiene sobre los diferentes grupos con los que opera. Nuestros esfuerzos y nuestras decisiones deben conectar con las necesidades de estos grupos y con la visión de poner en marcha una organización orientada a satisfacerlos.

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Fuentes de poder

En un post anterior presentábamos la distinción de poder como la capacidad de actuar, de hacer cosas. Mencionábamos que la capacidad de acción no es buena ni mala de por sí, sino que depende del uso que hacemos de ella.

Sin embargo son muchas las personas a las que les cuesta percibir esta capacidad de acción. Es fácil distinguir el poder cuando este es inherente a la posición que una persona ocupa en un grupo. Cuando estamos ejerciendo el rol de padre, el de madre, o el de directivo existe un poder asociado a esa posición. Sin embargo esa no es la única fuente de la que las personas pueden extraer su poder.

Existe también una fuente de poder derivada de la persona que somos, de nuestras capacidades y de cómo manejamos nuestras habilidades personales. Así, nuestro carisma, nuestra forma de relacionarnos con los demás o nuestra forma de ser nos pueden abrir y cerrar posibilidades a la hora de alcanzar nuestros objetivos.

La tarea que desarrollamos, o el puesto de trabajo que ocupamos constituyen en sí otra fuente de poder. Desde nuestro puesto de trabajo podemos ayudar a las demás personas de nuestro equipo cuando hacemos un uso correcto de él, o bien bloquear y demorar el resultado de su trabajo cuando lo estamos utilizando de forma incorrecta.

Nuestro poder también reside en nuestras relaciones, en las alianzas que establecemos con los demás ya sea de manera formal o informal. Se encuentra en nuestro grupo de amistades, en la red de personas a las que tenemos acceso y en nuestra forma de cultivar estas relaciones. Toda la actividad que desarrollamos en torno al marketing personal y al networking se orienta a gestionar este espacio de poder.

Finalmente, el poder también se encuentra en nuestros conocimientos, en todo el saber y en las habilidades que nos hace únicos y diferentes a los demás. Sólo tiene que pensar en los escenarios que se nos abren cuando disponemos de un título o de una certificación. Cuando mejoramos nuestra formación estamos trabajando para incrementar nuestra capacidad de acción, y con ello nuestro poder.

El poder por posición, el poder personal, el poder por tarea, el poder por relaciones y el poder por conocimientos son las cinco puntos de poder que relaciona Ken Blanchard: todas las personas extraen su poder de estas cinco fuentes, aunque su distribución sea desigual para cada uno de nosotros.

Nuestra capacidad de acción no depende exclusivamente de nuestros puntos de poder, sino de la capacidad que tengamos de optimizarlos. Para ello es necesario tener consciencia de ellos, conectar con nuestro poder para gestionarlo y para expandir sus fuentes. Piense que actividades como el aprendizaje, la innovación, la creatividad, la coordinación de acciones con los demás o el saber acompañarnos de personas con las que nos complementamos incrementan nuestro poder, nuestra capacidad de actuar y hacer cosas.

Cuando no somos conscientes de nuestros puntos de poder nos sentimos impotentes, incapaces de actuar en la dirección que nos permita alcanzar nuestros objetivos, y nos quedamos atrapados en espacios de los que no somos capaces de salir.

Conectar con nuestro poder, empoderarnos, nos ayuda a trabajar en acciones posibles, e incluso a buscar nuevas formas de expandir nuestro poder, nuestra capacidad de acción.

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Mitos sobre la recesión

Recientemente hemos hablado del poder y de las creencias limitantes. Cuando trabajamos con ellas vemos cómo las personas y organizaciones que toman decisiones desde sus peores miedos pierden oportunidades y capacidad de acción efectiva.

La semana pasada encontré en la newsletter del Boston Consulting Group un artículo titulado “Los Siete mitos de la Recesión”. El texto analiza siete de las principales creencias ante la crisis y evalúa si están fundamentadas o no. Los mitos a los que hace referencia son los siguientes:

Mito nº 1: ha llegado el fín del consumo. Es cierto que la recesión ha afectado al consumo, pero también es cierto que la composición del consumo se está transformando. Estamos en una era en que el consumidor se preocupa cada vez más por la marcha de la economía. Por otra parte los mercados se encuentran cada vez más fragmentados. La distribución del gasto de consumo está variando y existen nichos de mercado donde sí se están produciendo incrementos en las ventas.

La dirección es clara: no ha llegado el fín del consumo, sólo el fin del gasto descontrolado.

Mito nº 2: no hay salida para la recesión. Aunque la confianza del consumidor se encuentra en niveles bajos, es cierto que los consumidores permanecen fieles ante algunos productos mientras que dejan de consumir otros. La recesión hace que reduzcamos nuestro presupuesto destinado a determinados productos pero también procuramos mantener nuestro gasto en determinadas categorías. Así ha sucedido en algunos productos asociados a la alimentación sana, las vacaciones familiares y aquellos están relacionados con la educación de los hijos.

Por ello, aunque la crisis es global, existen muchas oportunidades por descubrir.

Mito nº 3: las marcas están muertas. Es cierto que muchos consumidores se están desplazando hacia las marcas blancas. Sin embargo, en el lado contrario muchas marcas están innovando y mejorando su producto dando un mayor valor añadido a sus clientes. Las marcas no sólo están lejos de desaparecer sino que las mejores utilizarán la crisis para reforzarse una vez que finalice el ciclo.

Mito nº 4: vivimos en el reino de la austeridad, las ventas han muerto. Actualmente, los medios muestran el “nuevo chic” como una tendencia en la que los consumidores rechazan la ostentación y regresan a los productos y valores tradicionales. La realidad que revelan los datos es que nos dirigimos hacia un nuevo estilo de vida basado en un consumo menos ostentoso, una mayor conciencia ambiental y una mayor sensibilidad hacia el ahorro energético, la producción local y los productos saludables.

Las empresas que conecten con las motivaciones de este nuevo estilo de vida desarrollarán productos y servicios que se ajusten a las necesidades de unos clientes más preocupados por consumo equilibrado y sostenible. Esto abre un nuevo espacio de oprtunidades para la innovación.

Mito nº5: todo consiste en ahorrar y en reducir costes, la innovación puede esperar. Reducir costes es importante. No obstante, cuando todos los competidores están conteniendo sus costes es cuando el mercado valora los productos innovadores, las nuevas experiencias y los nuevos enfoques de negocio. El gasto que dediquemos a innovar es fundamental para ganar una posición competitiva cuando la economía se recupere.

Mito nº 6: se trata de una guerra entre fabricantes y distribuidores. Es normal que distribuidores y fabricantes se preocupen por su márgenes, sobre todo en momentos de recesión. Sin embargo la crisis es una oportunidad excelente para establecer alianzas entre ambos. En nuestro país estamos contemplando ejemplos muy interesantes tanto en uno como en otro sentido. El tiempo nos permitirá aprender de ellos.

Mito nº 7: No hay tiempo para estrategias. Es cierto que los movimientos estratégicos consumen tiempo, pero este es el momento de definir las ventajas competitivas, de buscar rentabilidad en la confusión del mercado, de ganar cuota de mercado donde otros pierden, de buscar nuevas formas de competir, de considerar en qué dirección debemos transformarnos.

Es el momento de reinventar nuestras ventajas competitivas. Ningún momento será mejor que este. La crisis puede convertirse en una oportunidad si construimos las fortalezas que nos ayuden en la recuperación.

A veces, lo que nos impide encontrar las salidas son nuestras propias creencias sobre la recesión. Este es un buen momento para revisarlas. Buena suerte.

Notas

“Seven Myths of the Downturn” está publicado en inglés por Patrick Ducasse, Marin Gjaja y Karin Zimmerman. El texto se puede encontrar en la web del Boston Consulting Group en el siguiente enlace.

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Ganadores y perdedores

Hay personas que contemplan el mundo como un espacio de escasez y esto se manifiesta en su manera de actuar y de relacionarse con los demás, tanto en el dominio de lo personal como en el dominio de lo profesional. Cuando vivimos desde la escasez tenemos miedo a quedarnos sin nada y esto nos lleva a adoptar dos posibles estrategias.

En primer lugar hay quien adopta la creencia de que nunca podrá mejorar la situación en la que se encuentra y que nunca podrá aspirar a un futuro mejor. Estas personas concentran toda su energía en no perder lo que han conseguido y en protegerlo. Defienden la zona de confort que han alcanzado desde la creencia de que es imposible lograr un escenario mejor. Cuando jugamos a no perder entramos en un juego en el que percibimos a los demás como enemigos, personas que quieren hacerse con nuestra zona de confort.

Otros adoptan una estrategia diferente ante la escasez: intentar obtener el máximo que puedan para mejorar su situación. Ellos canalizan su energía hacia el objetivo de ganar, de mejorar su zona de confort sabiendo que en un mundo de escasez sólo pueden haber ganadores si existen perdedores, y ellos no están dispuestos a ser los perdedores de este juego.

En un mundo de escasez todos competimos para llevarnos un pedazo mayor del pastel. Lo que uno gana es igual a lo que pierde otra persona y esto nos conduce a un resultado único: el cero. Esta combinación ganar/perder es lo que los expertos en teoría de juegos llaman un juego de suma cero. Un juego ganar/perder no es sostenible a largo plazo, pues la competencia se tenderá a volverse más agresiva y el resentimiento de los perdedores será cada vez mayor. Esto hará que el juego se deteriore y de lugar a un resultado de suma negativa, una dinámica en la que todos pierden, un juego perder/perder.

Hay personas que contemplan el mundo desde otro sistemas de creencias: creen que es posible la escasez, pero que también es posible la abundancia. Su estrategia consiste en aprovechar y multiplicar los recursos de los que se dispone al objeto de conseguir más con menos. En este juego no se trata de repartir un pastel sino de hacer que el pastel sea más grande.

Cuando la posibilidad de la abundancia entra en nuestro sistema de creencias nuestra capacidad de acción, nuestro poder, es mayor que el de las personas que se encuentran atrapados en la escasez. En el espacio de la abundancia es posible huir de los océanos rojos, de la competencia agresiva, de la no sostenibilidad. Esto nos abre posibilidades de emigrar hacia océanos azules donde podamos crear nuevos escenarios en los que la competencia no es relevante, donde la colaboración es posible.

En un mundo donde es posible la colaboración podemos lograr resultados de suma positiva. Juegos en los que logramos situaciones ganar/ganar. Donde las personas no luchan por mantener su confort, sino que trabajan por lograr mejores escenarios para todos.

La distinción escasez/abundancia nos ayuda en coaching a acompañar a personas que ven como sus creencias les impiden alcanzar sus objetivos. La escasez como creencia nos lleva a adoptar estrategias defensivas que bloquean nuestro potencial y que nos alejan de la colaboración y de la creación de mejores escenarios. Tanto en el dominio personal como en nuestra actividad profesional.

Notas

Si está interesado en la estrategia ganar/ganar, puede serle interesante La estrategia del Delfín, un texto que publicaron Dudley Lynch y Paul L. Kordis en los años 90. Puede consultar también la entrada correspondiente en la edición en inglés de Wikipedia.

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