¿Cómo responde ante las presiones a las que se enfrenta en su día a día? A lo largo de su vida ha desarrollado una serie de hábitos defensivos que le ayudan a confiar en que puede dominar estas situaciones y a enfrentarse al estrés y a toda la ansiedad que éste lleva asociada.

En el momento que debe hacer frente a todas estas presiones se disparan en su cabeza multitud de conversaciones. Algunas de ellas giran en torno a una decisión: si interioriza o exterioriza todos los sentimientos y problemas a los que se está enfrentando. Otras conversaciones se debaten en torno a la decisión de hacer frente a ellos o eludirlos.

Por ello, algunas personas desarrollan una estrategia orientada a interiorizar que, llevada a un extremo, consiste en volcar toda su confianza en sí mismos y en desoír cualquier voz que analice la situación desde una perspectiva externa. En el otro extremo, se encuentran personas que confían excesivamente en la percepción de los demás, delegando toda la atención ellas, y eximiéndose de toda responsabilidad a la hora de afrontar los problemas y sentimientos que surgen en su camino.

En un plano paralelo, las pautas defensivas con las que hacemos frente al estrés conllevan la decisión de abordar o eludir estas situaciones. Las personas que llevan a un extremo la decisión de abordarlas, reaccionan precipitadamente para solucionar todas las adversidades que aparecen en su camino. Por otra parte, la elusión llevada al extremo hace que algunas personas eviten pensar en las dificultades, o que esperen para resolverlas tanto tiempo que éstas se han agravado hasta un punto crítico en el momento de tomar las decisiones.

Como verá, no existe una forma mejor o peor a la hora de hacer frente a la adversidad. De lo contrario, cualquiera de nuestras estrategias llevadas al extremo llega a un punto en que dejan de sernos útiles, pues dejan de funcionar y se convierten en una debilidad y en una fuente de desgaste.

Como vimos cuando abordamos el síndrome del sacrificio, la única forma de atenuar este desgaste no consiste en cambiar de estrategia, sino la de practicar hábitos de renovación. Prácticas que nos ayuden a contrarrestar el daño fisiológico y psicológico que causa el estrés. Cualquiera es buena siempre que le ayude a mejorar su resistencia física y psíquica ante las dificultades. Y a usted ¿cual le funciona mejor?

NOTAS

Puede encontrar más información sobre nuestras estrategias defensivas en Líder Emocional, de Richard Boyatzis, Annie McKee y Frances Johnston. Está publicado en castellano por Deusto.

También puede consultar estas cuatro estrategias en el gráfico que he adaptado de esta obra. Se encuentra en este enlace y corresponde al material de mi Taller de Liderazgo para Directivos.

Todas las personas necesitamos cierto nivel de seguridad y estabilidad, sobre todo en algunas etapas de nuestra vida. Sin embargo para algunas la seguridad es el componente fundamental, aquél que condiciona todas sus decisiones personales y profesionales. Por ello dirigen su carrera profesional en la dirección que les permita alcanzar ese ideal de seguridad. Su mayor anhelo es lograr la sensación de haber conseguido un espacio de confort donde los acontecimientos futuros sean lo suficientemente predecibles como para sentirse seguros y protegidos.

Las personas que anclan su carrera profesional en torno a la seguridad priorizan la búsqueda de empleo en aquellas organizaciones que les inspiran confianza y fortaleza. Acuden a aquellas que no arrastran un historial de conflictos y despidos y que son conocidas por ofrecer posiciones estables, prestaciones generosas y programas de jubilación atractivos. Su compromiso con estas organizaciones es tal que a veces compran la seguridad que les ofrecen delegando en ellas (o renunciando a) el desarrollo de sus intereses profesionales.

Otras personas asocian la seguridad no a una organización determinada sino a un determinada localización geográfica en que quieren mantenerse y arraigarse. En ese sentido el territorio o el modo de vida se convierten en valores irrenunciables sobre lo que supeditar todas las decisiones personales y profesionales.

Sea cual sea nuestra forma de entender la seguridad o la estabilidad el resultado siempre es el mismo: cuando la priorizamos reducimos voluntariamente nuestro el espectro de posibilidades a nivel personal y profesional. Esto lleva a muchas personas a aceptar posiciones estables y predecibles para las que se encuentran sobrecualificadas, o a iniciar actividades empresariales que les permitan prosperar sin salir del territorio en el que se quieren arraigar.

Sin embargo, estas personas no siempre encuentran en la seguridad el paraiso que en su día anhelaban. Algunas tienen la sensación de sentirse estancadas y de haber agotado todo su recorrido, otras perciben que no estan aprovechando su potencial al máximo. Incluso algunas llegan a sentirnse culpable por no tener aquella ambición que promueven algunos modelos de éxito.

Priorizar la seguridad en nuestra vida no es ni bueno ni malo. Es un planteamiento tan válido como cualquier otro. Vivimos en la diversidad y cada uno de nosotros deseamos cosas diferentes para nuestras vidas y para nuestras carreras. Y nuestra libertad se encuentra en nuestra capacidad para decidir, y para priorizar.

NOTAS

La seguridad es una de las ocho anclas que Edgar Schein identifica a la hora de tomar decisiones de carrera. Puede conseguir más información en Career Anchors: Self Assessment, está publicado por Pfeiffer.

También puede conseguir más información sobre las anclas de carrera en este enlace. Corresponde a uno de los módulos de mi taller sobre Gestión de la Carrera Profesional.

¿Cual es su relación con el futuro? Sea cual sea, ésta marcará sus deciones tanto personales como profesionales, definirá la forma en que va a gestionar su carrera y afectará a su forma de planificar a corto y a largo plazo. Para nosotros los coaches es un factor muy importante a tener en cuenta porque determinará la forma en que nuestros clientes van a gestionar los planes de acción asociados a su proceso.

Annie McKee considera que cada persona evoca el fututo de una manera diferente. En este sentido identifica tres enfoques a la hora de pensar en el futuro. En primer lugar muchas personas organizan el futuro orientándose a un propósito: se plantean objetivos muy concretos y se esfuerzan para alcanzarlos de forma estructurada y lineal. Los planificadores orientados al propósito saben marcarse objetivos y organizarse para alcanzarlos, pero estos no siempre están conectados a un sueño o a una misión. Por ello, en ocasiones, pueden encontrarse insatisfechos a pesar de conseguir todo lo que se proponen. A veces se perciben en una constante búsqueda de la próxima meta para lograr a corto plazo, como si fueran de casilla en casilla pero sin llegar nunca a la casilla de llegada.

Otras personas se orientan hacia una dirección. Tienen muy definido cuál es la visión o el sueño que tienen para el futuro, conocen el camino para lograrlos pero no lo concretan, pues son muy flexibles respecto a las herramientas y a las vías para alcanzarlos. Son personas muy conectadas con el contexto: se adaptan a él y detectan las oportunidades que les acercan a sus sueños o a su visión. Su punto de equilibrio se encuentra en su set de principios, valores, vision y misión, pues son la brújula a la que se aferran para encontrar el camino. En ocasiones necesitan ayuda para encontrar el camino que le permitan alcanzarlo, o para superar los obstáculos que encuentran en él.

Finalmente nos econtramos con los planificadores orientados a la acción. Son personas muy conectadas con el presente que viven el momento y que renuncian a pensar en el futuro y en la planificación a largo plazo. Toman las decisones según la lógica del momento y cada decisión está construida a partir de los resultados de la decisión anterior. En ocasiones necesitan encontrar cuál es esa dirección, ese sueño que quieren para su desarrollo personal.

Muchas personas están planificando en estos días su futuro. Unas porque cuentan con la ayuda de un profesional y están trabajando en un plan de acción, otras porque han decidido tomar decisiones en torno a asuntos importantes, e incluso hay quien simplemente lo hace para cumplir sus propósitos de Año Nuevo. Conocer nuestro estilo es importante porque cada uno de ellos lleva asociadas unas habilidades que contribuyen al proceso de planificación y otras que lo dificultan.

Le propongo un ejercicio: piense en cuál es su relación con el futuro. Y una vez que haya identificado su estilo piense en qué le falta para que sus planes puedan llegar a buen puerto. Tal vez sea la precisión de un planificador orientado al propósito a la hora de convertir objetivos en acciones para alcanzarlos. O tal vez necesita reflexionar en torno a cuál es la misión, la visión, los valores y los propósitos centrales sobre los que quiere que gire su existencia. O simplemente necesite una mayor conexión con el presente, pues así podría disfrutar de las cosas que ya ha alcanzado y darse cuenta que son tantas las que le quedan por alcanzar. ¿Verdad que merece la pena?

NOTAS

Los tres estilos de planificación del futuro son el resultado de las investigaciones de Annie McKee. Puede consultarlas en Líder Emocional, una obra conjunta de Richard Boyatzis, Annie McKee y Frances Johnston. Está publicada en castellano por Deusto.

El diccionario define la palabra epifanía como un sinónimo de los términos manifestación o aparición. En un sentido más amplio la epifanía es un momento en el que, repentinamente, se manifiesta la esencia o el significado de algo.

Los momentos de epifanía suelen ser el resultado de un proceso de búsqueda. De manera inesperada sentimos que hemos encontrado la pieza del rompecabezas que nos permite contemplar la imagen global y a partir de ello nos sentimos más capaces de continuar nuestro camino. A veces, simplemente recibimos una información, en ocasiones insignificante, y esto ilumina un escenario mucho más profundo y revelador.

Sea cual sea el proceso que nos conduce a la epifanía, su manifestación viene siempre acompañada de la sorpresa y la plenitud. Llega por sorpresa, pues es muy difícil predecir el momento en que esa imagen reveladora se manifestará. Y deja una sensación de plenitud en la persona que la experimenta, pues esa revelación se siente como la recompensa que merece un largo periodo de búsqueda.

La literatura empresarial está llena de casos y de metáforas en torno a la epifanía: desde el efecto ahá! hasta el momento eureka, en muchas ocasiones los momentos de epifanía han impulsado grandes avances en torno a la innovación, a la creatividad o a la búsqueda de soluciones y escenarios que den respuesta a los desafíos a los que nos enfrentamos.

En el coaching ontológico el equivalente a la epifanía es el cambio de observador, aquel momento en que el coachee llega a un nivel de pensamiento que le lleva a cuestionar todos sus miedos, todas sus creencias y todas aquellas barreras que le impiden alcanzar su meta. Nuestro trabajo como coaches consiste entonces en acompañar a nuestros clientes en una conversación que, a través de preguntas poderosas, le permita desmontar su forma de pensar hasta llegar a esa epifanía en la que se manifiesta aquel significado que está buscando.

Cuando experimentamos una epifanía, todo cambia. Las sombras que antes nos alejaban de nuestra meta desaparecen para mostrarnos un camino más corto y menos tortuoso. Pero lo más importante es el cambio que hemos experimentado en nosotros. Aquel que nos convierte en observadores diferentes.

NOTAS

En estos días, la tradición católica conmemora la celebración de la Epifanía. En este enlace de wikipedia puede consultar el significado de esta fiesta.

Quizás la dimensión más conocida del coaching sea la del coaching individual. El coaching individual consiste en una relación profesional entre el coach y su coachee en la que el primero acompaña a su cliente en un proceso que le permite conseguir resultados extraordinarios en su vida, profesión, empresa o negocios. Y ello lo hará de una manera muy eficaz: conversaciones apoyadas en preguntas poderosas para ayudarle a cuestionarse su forma de pensar y de actuar, al objeto de que construya escenarios que ni siquiera se plantea como posibilidad.

La eficacia de este proceso está en su capacidad para desmontar aquellas creencias, formas de pensar, miedos, bloqueos o conflictos que impiden al coachee alcanzar sus objetivos. Este cambio en su forma de percibir el mundo es lo que le convierte en una persona con más poder en su esfera personal, familiar, social o profesional.

No obstante, es frecuente encontrarnos en situaciones en las que el entorno sistémico puede actuar como un freno. Piense por ejemplo en el mundo profesional: es posible que nuestro cliente experimente una gran renovación y que, sin embargo, en la organización en la que opera existan una serie de dinámicas que le impiden lograr sus metas. Por ello son muchas las ocasiones que necesitemos extender el alcance del coaching a la esfera de los equipos.

La dimensión del coaching de equipos se mueve en esta dirección: acompañar a un equipo en un proceso que le permita conseguir resultados extraordinarios. Considere cuántos equipos de su organización se encuentran limitados por su forma de pensar y de entender lo que hacen. Desde los equipos comerciales, hasta el mismísimo equipo de dirección, pasando por los equipos con desafíos asociados con la creatividad o la innovación; son muchos los grupos organizacionales que pueden verse beeficiados del coaching. Incluso fuera del mundo empresarial podemos encontrar en la política, en la administración pública, en la cultura o en el mundo de los deportes diferentes grupos susceptibles de recibir la ayuda de un coach, ya sea desde la supervisión de reuniones, desde la organización de talleres de coaching específicos para el grupo, o mediante el acompañamiento en el proceso de definición y prescripción conjunta de tareas.

Sin embargo, el alcance del coaching no finaliza en la esfera de los equipos. Piense ahora en la necesidad que tienen algunas organizaciones de que sus equipos interactúen entre sí, o de que determinados equipos coordinen acciones con los grupos de interés con los que opera la empresa (ya sean internos o externos). Considere también aquellas acciones a nivel sectorial en las que los equipos de una empresa necesitan coordinarse con equipos de otras organizaciones de su industria. Piense también en cómo diferentes grupos sociales pueden verse en la necesidad de dialogar en torno a cuestiones de su interés para definir y construir en qué escenario futuro desean vivir.

Esto nos lleva a la dimensión del coaching social: desde los diferentes grupos que interactúan dentro y fuera de una organización hasta los procesos de democracia participativa y diálogo social, existen muchísimos escenarios por el que grandes grupos de personas necesitan custionarse sus modelos mentales para pensar conjuntamente y llegar a un estado de inteligencia colectiva que les facilite el modo de lograr sus metas de manera conjunta. En este sentido, actualmente asistimos al desarrollo de nuevas herramientas de tecnología conversacional que permiten que grandes grupos de personas (hasta 1.200) puedan trabajar conjuntamente en la construcción del futuro que quieren lograr como grupo. Herramientas como World Café, Indagación Apreciativa u Open Space están creando el soporte para que estos grupos sociales cuestionen su forma de pensar y eliminen aquellas barreras que les impiden lograr el mundo que quieren para sí mismos y para los demás. ¿No es apasionante?

NOTAS

Las ideas que aparecen en este artículo corresponden a la presentación que realicé el pasado 24 de Noviembre en el Colegio Oficial de Psicólogos de Andalucía Occidental. Puede consultar el material de la presentación en el siguiente enlace. 

No es fácil para un directivo mantener su nivel de efectividad. Conforme su posición se va consolidando las responsabilidades y las demandas del entorno crecen es posible que caiga en las manos del estrés del poder, uno de los mayores enemigos para la motivación y el arranque iniciales.

El estrés del poder reduce todo ese optimismo y esa motivación iniciales. Somete a las personas a un desgaste que se traduce en cansancio mental, agotamiento físico, extenuación y pérdida de la eficacia. Por si fuera poco, todas estas emociones las transmitimos por contagio a las personas de nuestro entorno, lo que genera un impacto añadido muy disonante sobre nuestras relaciones profesionales y personales.

El resultado es lo que Richard Boyatzis llama el síndrome de sacrificio. Nuestra necesidad de defendernos de la presión y de los problemas no lleva a adoptar estrategias que tienen un impacto muy destructivo desde el punto de vista físico, emocional, mental y espiritual.

Dado que el síndrome del sacrificio es un proceso de desgaste, Boyatzis considera que sólo lo podemos combatir mediante procesos de renovación. Los procesos de renovación son aquellos que nos ayudan a reconectar con nosotros mismos y con las cosas que nos inspiran y potencian nuestras mejores cualidades desde la práctica de la plena conciencia, la esperanza y la compasión.

La plena conciencia es un estado de reflexión y apertura que nos permite conectar con nosotros mismos, con los demás y con nuestra realidad. Es un ejercicio de atención constante por el que nos damos tiempo para conectar con nosotros mismos y con nuestras necesidades.

La esperanza es un sentimiento que se experimenta cuando un futuro se considera posible y atractivo. Nos ayuda a afrontar el futuro con optimismo y con valor, pues nos da energía y fortaleza.

Finalmente, la compasión es el resultado de la empatía, un aspecto fundamental de la experiencia humana cuyo ejercicio contrarresta los efectos negativos del estrés.

Plena atención, esperanza y compasión son tres experiencias que contrarrestan el daño fisiológico y psicológico que causa el estrés del poder. Todos ellos incrementan la resistencia física y psíquica ante las dificultades y son un buen antídoto para el desgaste asociado a nuestras responsabilidades como directivos. ¿Por qué no intentarlo?

NOTAS

Si está interesado en las distinciones del estrés del poder y del sindrome del sacrificio puede consultar Líder Emocional, de Richard Boyatzis, Annie McKee y Frances Johnston. Está publicado en castellano por Deusto.

¿Cómo facilitar los procesos de cambio cuando se trabaja con equipos y con entornos complejos?

La mayor parte de los expertos sugieren la puesta en marcha de un contenedor. Un contenedor es un lugar físico, social, intencional y mental donde los miembros del equipo puedan trabajar conjuntamente en respuestas y estrategias ante los desafíos a los que se enfrentan.

Se trata de facilitar un entorno lo suficientemente espacioso y lo suficientemente delimitado para que el grupo pueda jugar, practicar y experimentar de forma creativa y segura.

Adam Kahane sugiere un modelo de contenedor que denomina los laboratorios de cambio. Son entornos controlados para que los miembros de un grupo puedan expermientar, tomar conciencia y desarrollar estrategias para afrontar aquellas dinámicas y turbulencias a las que deben hacer frente. El laboratorio de cambio ofrece al equipo un espacio donde sea seguro hacer cosas diferentes, cambiar relaciones de poder o experimentar con formas de trabajar en las que se utilizan los errores como base para el aprendizaje.

En un laboratorio de cambio los miembros del equipo disponen de tiempo y espacio para esforzarse al máximo, pero también para descansar y para reflexionar. Sus facilitadores conocen bien el proceso de la definición de soluciones y estrategias y son conscientes de que la construcción de escenarios futuros requiere pasar por momentos de confusión y de pérdida, así como por sucesivos tropiezos y fracasos.

Sin embargo, el mejor aprendizaje que puede obtener un equipo para afrontar el cambio no son las estrategias y las soluciones que resulten del laboratorio. Mas que ello, un laboratorio de cambio debe facilitar al equipo una forma de trabajar y un mayor conocimiento en torno a la dinámica del cambio. Su valor está en la capacidad que adquieran sus participantes para responder al flujo de acontecimientos al que tengan que hacer frente en el futuro.

Porque en un mundo dinámico, no hay aprendizaje más valioso que el de aprender a cambiar

Notas

Puede conseguir más información sobre los laboratorios de cambio en la excelente obra de Adam Kahane Love and Power. Está publicada por BK Publishers

No es difícil reconocer a un innovicida en cualquier organización. Los innovicidas viven en el exceso de la crítica y actúan desde una posición que consiste en cuestionar y en juzgar toda idea o proyecto que pueda surgir de la mente de sus compañeros.

Cualquier persona que alguna vez haya puesto en marcha algo nuevo conoce su modus operandi. Cuando se presenta una iniciativa esta será sometida a la más feroz de sus críticas, pues los innovicidas le pronosticarán el mayor de los fracasos. Si a pesar de ellos esta iniciativa se pusiera en marcha, ellos estarán observando y aprovecharán cualquier obstáculo que aparezca para recordar a los demás cuanta razón tenían con sus críticas y sus augurios.

Los innovicidas no son buenos ni malos, pues siempre es saludable que el proceso proceso creativo tenga cierta exposición a ellos. Son necesarios porque representan puntos de vista diferentes a los del innovador y, gracias a ellos, aspectos que no habían sido inicialmente contemplados pueden ser tenidos en cuenta e incorporados para mejorar y reforzar el proyecto inicial. Sin embargo, cuando su presión es excesiva, pueden hacer desaparecer por completo cualquier atisbo de innovación o de creatividad que se produzca en su entorno.

No piense que los innovicidas sólamente existen en el ruedo empresarial. También se encuentran en la política, o en el mundo de la cultura, o en los deportes. Están en su entorno familiar y en su círculo social.

Si detecta a su alrededor la presencia de innovicidas, protéjase de ellos. A su alrededor nada cambia ni mejora, pues son el sistema inmunológico del status quo. Defienden el establishment como si fueran su guardia pretoriana. Son la pesadilla de los creativos. Una verdadera maldición para los innovadores.

La autoestima es un tesoro. Es el saldo de una cuenta que aumenta o que disminuye según vamos haciendo ingresos o retiradas en el banco.

El importe de nuestro saldo determina la magnitud de nuestro poder. Porque la autoestima es poder en estado puro. Las cosas que te permitan atesorar más autoestima incrementarán tu poder. Harán que encuentres más fácil avanzar en todos aquellos proyectos y aventuras en que los te embarques porque tendrás una visión más optimista a la hora de hacer frente a tus metas y a tus desafíos.

Sin embargo, todo lo que reduzca tu nivel de autoestima contribuirá a mermar tu poder. Añadirá un plus de dificultad a todo lo que te propongas y se te hará más cuesta arriba el poder alcanzarlo. Percibirás que entre tú y tus metas existe una distancia mayor y un camino complicado y lleno de obstáculos.

Pero no se trata de tener un saldo gigantesco de autoestima. Si la confianza que tienes en ti no está avalada por ningún fundamento real tus expectativas de alcanzar tus metas serán poco realistas y es posible te que estés dirigiendo de forma temeraria al fracaso.

El diccionario define la autoestima como la valoración generalmente positiva de uno mismo. Y su secreto reside ahí precisamente: en que la autoestima no es más que una opinión personal. Es simplemente un juicio, una creencia que tenemos nosotros mismos en torno a nuestras propias capacidades, a nuestros recursos personales y a nuestras limitaciones a la hora de conseguir algo.

La autoestima sólo es una conversación dentro de nuestra cabeza. Un dogma de fe. Un decisión firme para creer en uno mismo. ¿Y tú? ¿Crees en tí?

¿Es usted libre?

Cuando nos preguntan acerca de nuestra libertad pensamos inicialmente en si existen o no fuerzas exteriores que nos están impidiendo alcanzar nuestros objetivos. Nuestra respuesta, entonces, suele depender del grado en que estas fuerzas exteriores están controlando o no nuestro destino.

Sin embargo, cuando profundizamos en la idea de libertad llegamos a la distinción de la libertad interior pues en ocasiones, a la hora de enfrentarnos a nuestra realidad, es nuestra forma habitual de actuar y de pensar el factor que más limita nuestras acciones.

Piense en cómo nuestro actuar se puede ver limitado por las cadenas que se encuentran en nuestro interior. Así es como pueden llegar a funcionar nuestros hábitos, nuestras creencias, nuestra forma de pensar, nuestros deberías, e incluso nuestros guiones, aquellas decisiones que tomamos en nuestra infancia y que elegimos como una alternativa de vida.

Cuando todo esta artillería nos ayuda a alcanzar nuestros objetivos contamos con un gran tesoro sobre el que construir nuestro poder y nuestra libertad. Sin embargo, en ocasiones puede convertirse en un obstáculo a vencer, una carga que dificulta el camino para alcanzar lo que queremos.

Ser libre consiste en superar todas aquellas cadenas que limitan tanto nuestra libertad exterior como nuestra libertad interior. Consiste en ser consciente de que contamos con todos los recursos que necesitamos para construir nuestro destino sin las limitaciones de nuestros hábitos.

Cada sesión de coaching es una invitación a conquistar nuestra libertad. Y se puede conquistar tanto en el plano interior como en el plano exterior. Para ello necesitamos explorar nuestras cadenas interiores, identificar aquellos hábitos que nos impiden lograr lo que queremos, y emprender acciones para superarlos.

Uno de los viajes más apasionantes que se pueden realizar en la vida.

NOTAS

La distinción libertad interior y libertad exterior la he tomado de Peter Senge a partir de su obra Presence. Está realizada conjuntamente junto a  Otto Scharmer, Joseph Jaworski y Betty Sue Flowers. Se encuentra publicada en inglés por Crown Publishing.