Comparte esto:

¿Por qué fracasan muchas herramientas de organización personal y gestión del tiempo? Carson Tate considera que ello es debido a que tenemos diferentes estilos a la hora de abordar los compromisos que adquirimos y los proyectos en que participamos. En este sentido distingue entre cuatro perfiles: el priorizador, el planificador, el solucionador y el visualizador.

Un priorizador vive en el pensamiento lógico y analítico, se enfoca en los datos y los analiza de manera crítica y realista. Cuando afronta un proyecto evalúa el tiempo en que se tarda en completar cada tarea y planifica sus semanas y sus días en base a ello. Son personas muy orientadas a la ejecución y nunca hacen nada que no sea prioritario. Detestan tanto el exceso de información como la omisión de datos.

Por su parte, los planificadores son personas que piensan de manera muy organizada y secuencial. Se sumergen en los detalles de cada proyecto y evitan de cualquier acción que les haga desviarse del plan. Se sienten confortables con las agendas, con los planes de acción y con las acciones de seguimiento. Sus compañeros los consideran personas poco espontáneas pero muy orientadas a la acción, pues dirigen toda su energía a completar etapas y a finalizar proyectos.

Los solucionadores piensan de manera emocional y son percibidos por los demás como personas muy expresivas que constituyen un gran apoyo para el equipo en el plano personal. Son comunicadores naturales, pues son muy conversacionales, y se hacen fuertes en las historias personales y en el contacto visual. Se preocupan por las personas y por el impacto que las decisiones tienen sobre ellas. Por ello detestan a quienes carecen del toque personal y se apoyan demasiado en hechos y en datos.

Finalmente los visualizadores son personas que piensan de manera sintética e intuitiva. No les preocupan los detalles sino la imagen global y la visión integradora. Perciben los grandes bloques del sistema y las conexiones que existen entre ellos. Se aburren si no participan en diferentes proyectos y son percibidos por sus compañeros como personas sin interés por los detalles pero dominados por una gran impulsividad. Una fuerza que unas veces les lleva a tomar decisiones disruptivas pero que, en otras ocasiones, puede llevarles a descarrilar grandes proyectos.

Si su equipo está formado por varias personas debe tener en cuenta que está gestionando diferentes formas de pensar. Cada una de ellas se refleja en una forma determinada de contemplar el tiempo y la productividad. Y usted, ¿qué relación tiene con el tiempo?

NOTAS

Si está interesado en estos cuatro perfiles puede consultar el trabajo de Carson Tate en su blog.

Comparte esto:

¿En qué consiste el bienestar? Carol Ryff define el bienestar personal como un modelo integrado por seis dimensiones: la aceptación de uno mismo, la relación positiva con los demás, la autonomía personal, la gestión del entorno, la existencia de un propósito vital y el crecimiento personal.

La aceptación de uno mismo consiste en el reconocimiento y la aceptación de nuestras cualidades personales y de nuestro pasado personal, ya sean estos positivos o no. Es una competencia fundamental para la salud mental y para la madurez personal que podemos encontrar en las personas que albergan actitudes positivas hacia uno mismo.

Otra dimensión fundamental para el bienestar consiste en mantener una relación positiva con los demás. Tenerla no sólo contribuye a mejorar su capacidad de amar, sino también de establecer sentimientos de empatía, afecto y amistad hacia las personas que le rodean.

Por su parte, la autonomía es la capacidad de regular nuestro comportamiento interno resistiendo aquellas presiones sociales que nos obligan a actuar y pensar de determinada manera. Sólo cuando somos autónomos podemos decidir en qué medida nos dejamos atrapar por el pensamiento colectivo y por las normas que siguen los demás.

En cuarto lugar, nuestra capacidad de gestionar el entorno también está conectada con nuestro bienestar. La mostramos cuando sabemos gestionar la complejidad del entorno anticipándonos al cambio, adaptándonos de forma creativa a él y detectando las oportunidades que éste oculta.

Nuestro bienestar también depende de tener un propósito en la vida. De hecho las personas que albergan creencias en torno al significado de su vida, su sentido de dirección, su misión y sus metas presentan niveles de felicidad mayores que las que no.

Finalmente, nuestro bienestar está conectado con la mejora continua de nuestro potencial para crecer y desarrollarnos como personas. La actitud con la que afrontamos los desafíos, la capacidad de resolver nuestros problemas y la apertura a la experiencia son determinantes para nuestra salud mental.

El equilibrio, la madurez y la salud mental están construidos sobre parámetros susceptibles de control y mejora. Todo un desafío para trabajar a lo largo de la vida. Merece la pena

NOTA

Si está interesado en el trabajo de Carol Ryff, puede consultar en el siguiente enlace.

Comparte esto:

Cómo gestionar nuestra carrera profesional en un mundo cambiante? Akkermans considera que los profesionales necesitamos una serie de competencias fundamentales a la hora de gestionar nuestra carrera y nuestra empleabilidad.

El primer grupo de estas competencias son reflexivas y conllevan una ejercicio personal dirigido a conectar y a ser conscientes de la carrera profesional como un proyecto que se gestiona a largo plazo. Para ello es necesaria una reflexión sobre cuál es nuestra propia motivación, pues ésta conecta con todos los valores y las pasiones asociados a nuestra carrera. La otra parte de este ejercicio consiste en una reflexión sobre las propias cualidades personales o profesionales, tanto si éstas se puedan percibir como fortalezas o como debilidades a la hora de afrontar nuestro recorrido profesional.

El segundo grupo de competencias está asociado al dominio de la comunicación interpersonal. Aakerman considera que estas competencias se encuentran en el dominio del networking y del self-profiling. El networking como competencia nos permite ser conscientes de la presencia y el valor profesional de nuestra red personal de contactos, así como se su potencial para ser ampliada al objeto de conseguir las metas profesionales propias. Por su parte, el self-profiling como competencia nos permite presentar y comunicar a los demás nuestros conocimientos personales, nuestras habilidades y nuestras destrezas que generan valor dentro del mercado laboral tanto interno como externo.

Finalmente, existe un tercer grupo de competencias de carrera que están asociadas a la conducta y que permiten modelar la carrera profesional mediante la exploración laboral y el control de carrera. La competencia de la exploración laboral nos permite explorar y buscar de manera activa oportunidades profesionales y de carrera en el mercado laboral interno o externo. Por su parte, el control de carrera es la capacidad de influir de manera activa en los procesos asociados al trabajo y al aprendizaje, fijando metas de carrera personal y planificando acciones para lograrlas.

Las competencias de carrera son aquellos conocimientos, destrezas y habilidades que son fundamentales que desarrolle su carrera profesional. La buena noticia es que usted puede trabajar sobre ellas y mejorarlas. De ello depende su recorrido profesional. Buena suerte

NOTAS

Si está interesado en las Competencias de Carrera puede consultar el trabajo de Aakerman. Lo encontrará en este enlace.

Comparte esto:

¿Es usted adicto al pensamiento negativo? El pesimismo patológico puede estar afectando negativamente a su vida, pues le lleva a sentirse continuamente agraviado o perseguido y a convertir su vida en una experiencia llena de peligros y amenazas.

Michael Hyatt considera que el pensamiento negativo tiene un coste para nuestra vida personal. En primer lugar porque el pesimismo arruina no sólo su creatividad, sino también la de la gente que le rodea. Ya de por sí, en un mundo donde necesitamos buenas soluciones para problemas difíciles, esta es una forma de limitar su capacidad de prosperar en él.

Además, el pesimismo deteriora su salud emocional. Mientras que el pensamiento optimista es efímero y necesita un esfuerzo de mantenimiento, el pensamiento negativo se instala en nosotros durante semanas reapareciendo de manera natural en nuestro diálogo interior. Algo que profesionalmente le arrastra a un nivel de desempeño bajo, pues el pensamiento negativo es tan desmotivador que las personas que le rodean no tardarán en detectarlo.

Por si esto fuera poco, el pesimismo daña a sus emociones. Al convertirle en una persona que sólo transmite lo peor, las personas de su entorno le evitarán y mantendrán una buena distancia con usted.

Finalmente, el pensamiento negativo le puede hacer enfermar. Los expertos confirman que el pesimismo no sólo dispara nuestro nivel de estrés, también puede incrementar las posibilidades de sufrir un ataque al corazón e incluso de incurrir en estados de demencia.

Cherie Carter-Scott denomina negahólicos a las personas que presentan adicción al pensamiento negativo. Un síndrome que hace que las personas, de manera inconsciente, limiten sus capacidades convenciéndose de que no pueden conseguir lo que desean y saboteando sus deseos y sus sueños. Una combinación perfecta de actitudes, creencias y autolimitaciones que sabotean y arruinan de manera sutil nuestra vida y la de las personas que nos rodean. Tan sólo necesita comenzar a cuestionar su forma de pensar. Se atreve?

Comparte esto:

¿Para qué sirven las emociones? Las emociones tienen un papel fundamental a la hora de adaptarnos al entorno que nos rodea. Ellas le transmiten mensajes que le indican si está en peligro, si sus límites están siendo invadidos, si se encuentra rodeado de personas con las que se siente seguro, o si ha perdido algo que es importante para usted.

No obstante, para que las emociones tengan sentido y las podamos utilizar con habilidad es preciso escuchar y entender aquellas emociones que experimentamos así como saber identificar su naturaleza. En este sentido Leslie Greenberg distingue entre emociones adaptativas, desadaptativas, secundarias o instrumentales.

Una emoción es adaptativa cuando constituye un sentimiento visceral pasajero, una llamada que nos transmite una señal y nos permite actuar para adaptarnos al entorno. Sin embargo, la emoción es desadaptativa cuando nos deja un sentimiento de malestar crónico que nos impide actuar frente a aquellas amenazas que dispararon la emoción.

Una emoción secundaria es aquella que se dispara cuando nuestra respuesta emocional está enmascarando otra emoción primaria que queremos reprimir o contener. Por su parte, experimentamos emociones instrumentales cuando éstas están dirigidas a influir o manipular a los demás al objeto de lograr lo que deseamos.

Greenberg considera que la emoción tienen un papel fundamental en nuestra adaptación al entorno. La emoción constituye un aviso para nosotros mismos en forma de alerta, una llamada para que el pensamiento ponga la emoción en perspectiva y enfoque nuestra atención hacia aquellas señales que nos indican qué está sucediendo. Además, las emociones son una ayuda que nos predispone a la acción. Cuando se disparan se ponen en marcha aquellos cambios fisiológicos que nos empujan a atacar o a huir. Finalmente, las emociones vigilan en qué estado se encuentran nuestras relaciones e informan a las personas que nos rodean sobre cuál es nuestro estado de ánimo.

No menosprescie el papel de las emociones. Entenderlas y conocer los patrones que llevan asociados nos ayuda a adaptarnos al mundo que nos rodea. Es una carrera de fondo en la que merece la pena participar. Se atreve?

NOTAS

Si está interesado en las emociones y en su utilidad puede encontrar interesante la obra de Leslie Greenberg Emociones: Una Guía Interna. Está publicada por Desclée de Brouwer.

Comparte esto:

¿Cuál es el patrón que sigue nuestra motivación? El Doctor Valentín Fuster considera que la motivación se comporta como un círculo. Un proceso continuo que se inicia con la frustración dando lugar a un ciclo que continua hacia la motivación, la satisfacción y la pasividad de manera sucesiva.

El primer cuadrante de este patrón es la frustración. La frustración puede ser el resultado de un período de pasividad interna, o bien la respuesta emocional ante aquellos obstáculos que nos impiden avanzar. Nuestra frustración es un estado que nos instala en la tristeza o en la decepción llevándonos a elegir entre dos opciones: o quedarnos en la insatisfacción permanente, o tomar las riendas de nuestra propia vida y asumir decisiones. Para ello necesitamos un empujón que nos inyecte buenas dosis de energía.

Esta energía es la que dispara la motivación, el segundo cuadrante del nuestro círculo. Para algunas personas es fácil obtenerla, pues son de naturaleza optimistas. Otras necesitan armarse de entusiasmo o precisan de ciertas dosis de presión para pasar a la acción. En cualquier caso la motivación nos permite abandonar la resignación que nos produce la adversidad para pasar a la acción.

Aunque no sea un camino fácil, la tercera etapa del viaje es la satisfacción, pues llega un momento en que la motivación y el talante activo comienzan a producir resultados. La satisfacción tiene un lado dulce, pues nos permite apreciar que nuestros esfuerzos han merecido la pena. Sin embargo también esconde otra verdad: que para mantener todo lo que hemos logrado necesitamos mantener la llama de la motivación, pues sin esa energía corremos el riesgo de instalarnos en la pasividad de nuestro círculo de comfort.

Finalmente, el cuarto cuadrante del círculo es la pasividad. Como la satisfacción y la motivación no son eternas, llega un momento en que nos instalamos en la pasividad. Cuando caemos en ella necesitamos advertir que hemos caído en la complacencia. Que precisamos nuevas metas con las que esforzarnos todos los días. Llegado a este punto debemos elegir: o prolongamos nuestro estado de pereza, o salimos en busca de nuevos retos cayendo de nuevo en la frustración para iniciar un nuevo círculo de motivación.

Mientras usted lee esto todas las personas que le rodean se encuentran en una de las cuatro fases de este ciclo. Un viaje sin fin que nos mantiene vivos en la tarea de alcanzar aquello con lo que soñamos. Fascinante.

NOTAS

Si está interesado en el patrón de la motivación puede consultar «El Círculo de la Motivación». Está publicado por Valentín Fuster en la Editorial Planeta.

Comparte esto:

¿De veras es importante la presencia para un directivo? Un líder se enfrenta diariamente a diferentes stakeholders que continuamente analizan qué hacen, qué no hacen, qué dicen y qué dejan de decir. Sus comunicaciones, ya sean intencionadas o no, afectan a los demás en la medida que éstas son percibidas.

En este sentido, el modelo Bates de Presencia Ejecutiva, considera que esta presencia está determinada por tres dimensiones: el carácter, la substancia y el estilo.

En primer lugar, el carácter incluye todas aquellas cualidades que el líder considera fundamentales como persona. Estas cualidades dan a los demás motivos para confiar o desconfiar en él o en ella. El carácter incluye todas aquellas dimensiones en torno al desarrollo moral de la persona, su temperamento y su forma de actuar en las relaciones interpersonales.

Por su parte, la substancia hace referencia a aquellas cualidades adquiridas conforme madura el liderazgo y que definen su forma de inspirar compromiso, de transmitir acción y de impulsar un esfuerzo por parte de los miembros del equipo. Incluye habilidades de inteligencia social y emocional que se pueden observar en la capacidad que tiene el líder de evaluar riesgos, en su forma de afrontar las situaciones de manera pragmática y en su estilo a la hora de conducir el equipo cuando atraviesa momentos complicados.

Finalmente, el estilo incluye aquellos patrones aprendidos de comunicación que generan motivación y que determinan el desempeño del equipo. Se enfoca en la ejecución y en la acción y se puede observar en su capacidad de asegurar el compromiso, de verificar el alineamiento del equipo o en el momento de afrontar situaciones difíciles.

A lo largo del tiempo, aquellos que le rodean construyen una percepción en torno a su presencia ejecutiva. Esta percepción tiene un impacto sobre estas personas pues, en primer lugar, codificarán patrones predecibles en torno a su forma de pensar, su actitud y su conducta. En segundo emitirán juicios en torno a su credibilidad, su competencia y su fiabilidad.

El resultado final es un veredicto. Una etiqueta por la que se le atribuyen intenciones positivas o negativas como líder. Esta etiqueta determinará su capacidad de acercar al equipo a su objetivo. O de alejarlo.

NOTAS

Si está interesado en el Modelo Bates de Presencia Ejecutiva puede consultar el siguiente enlace.

Comparte esto:

Qué patrón explica las motivaciones de las personas? Gretchen Rubin considera que la respuesta está en la manera en que percibimos nuestras obligaciones internas y externas. En este sentido Rubin distingue cuatro personalidades: los conservadores (upholders), los cuestinadores (questioners), los rebeldes y los obligados (obligers).

Los conservadores son aquellas personas que actúan para responder a todas aquellas acciones que consideran obligaciones internas o externas. Se levantan por la mañana pensando en aquellos compromisos que tienen agendados y se sienten motivados por el cumplimiento y la finalización de estos compromisos. Por ello no se sienten a gusto con el error, y mucho menos con los retrasos, las culpabilizaciones y las tareas de seguimiento.

Por su parte, los cuestionadores son personas que cuestionan todas las obligaciones, ya sean internas o externas. Sin embargo, cuando ya han completado este proceso de cuestionamiento, asumen determinadas tareas como propias y se responsabilizan de ellas hasta el fin. Así, un cuestionador sólo gasta su tiempo y su energía en aquellas actividades a las que accede asumir.

Los obligados son aquellas personas que responden sólo a las obligaciones externas, renunciando a sus obligaciones internas. Organizan su día respondiendo a la pregunta ¿qué debo hacer hoy? con un sentido de la responsabilidad tan elevado que no se sienten a cómodos cuando son reprendidos o cuando decepcionan a los demás.

Finalmente, los rebeldes se resisten a cualquier regla ya sea ésta interna o externa. Se mueven estrictamente por lo quieren hacer pues les motiva la sensación de libertad o de autodeterminación. Están a gusto cuando las normas son flexibles, cuando pueden determinar el curso de la acción y odian que los demás les digan lo que deben hacer.

Si usted dirige personas necesita conocerlas, le será útil saber cómo responden ante las obligaciones internas y externas. Sólo así le será posible coordinarse con ellos. Suerte

NOTAS

Si está interesado en estos cuatro patrones de motivación, puede consultar el trabajo de Gretchen Rubin en este enlace.

Comparte esto:

Las organizaciones que tienen cultura de clan son agradables para trabajar. Funcionan como una ampliación de la familia donde toda la información se comparte y los lideres actúan como figuras paternales o mentores. El clan se sustenta en la lealtad y la tradición, por ello se premian el trabajo en equipo, el consenso y la participación. Su eficacia reside en la cohesión interna, en la moral del equipo y en el desarrollo de las personas. Tienen éxito porque saben conceder importancia a las personas y porque son extremadamente sensibles a las necesidades del cliente.

Por su parte, las organizaciones adhocráticas son entornos creativos, emprendedores y dinámicos, donde las personas están dispuestas a asumir riesgos. Recompensan la iniciativa individual así como la capacidad de ser independientes porque creen en la experimentación y la innovación. Consideran que para mantenerse en el mercado necesitan ocupar una posición de liderazgo por lo que dedican toda su energía al crecimiento y a la adquisición de talento para convertirse en el primero de su segmento.

Las culturas de mercado dedican toda su energía a conseguir que el trabajo salga adelante. Son un paraíso para las personas competitivas, aquellas que se orientan a la consecucuón de los resultados, porque miden su éxito en términos de cuota de mercado. Sus líderes son fuertes y exigentes, personas que continuamente transmiten mensajes que enfatizan el ganar.

Finalmente, la organizaciones que basan su cultura en la jerarquía presentan un paisaje formalizado y estructurado. Funcionan mediante procedimientos que gobiernan y determinan lo que hace la gente. En sus oficinas, donde todo es estabilidad y desempeño, se hace un seguimiento de operaciones eficientes, de procesos diseñados de manera impecable y de plazos que se intentan cumplir de manera rigurosa. El resultado es una organización donde los líderes son organizadores orientados a la eficiencia y las personas ejecutan órdenes y proyectos en un entorno seguro y predecible.

Es probable que su organización presente elementos de las cuatro culturas, pero que exista una cultura dominante respecto a las demás. Entenderla le ayudará a comprender lo que las personas del equipo considera importante. También es una ayuda a la hora de implantar cambios, de gestionar procesos de fusiones o adquisiciones, o de comprender los patrones de rotación o de absentismo en la organización. Interesante

NOTA

Los cuatro estilos culturales los he tomado de Kim Cameron y Robert Quinn. Son las bases del modelo Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI).

Comparte esto:

La primera forma de tomar decisiones en un equipo consiste en hacerlo de manera individual. Simple y llanamente, la persona responsable del resultado es la encargada de tomar la decisión. Se recomienda como norma para aquellas decisiones en las que consultar a los demás puede dilatar el tiempo de la decisión. Sin embargo no es la más adecuada cuando la decisión tiene tal impacto sobre el resto del equipo que hace aconsejable consultarles.

En segundo lugar, la regla de la minoría consiste en encomendar la decisión a un subgrupo dentro del equipo, llámese comité, comisión o task force. Es una fórmula muy eficaz cuando un grupo concreto de personas posee la información suficiente para tomar la decisión, aunque se corre el riesgo de que esta comisión llegua a plantear una decisión que el resto del grupo no apoya.

La regla de la mayoría consiste en poner en marcha un proceso democrático por el que los miembros del equipo puedan votar la decisión. Es perfecta para los grandes grupos, sin embargo es preciso tener en cuenta que una mayoría no siempre garantiza la implantación eficaz del acuerdo, en la medida que algunos de los miembros del equipo pueden mantenerse indiferentes ante ella o desarrollar una resistencia activa o pasiva. Además, si el grupo es pequeño algunos expertos aconsejan una mayoría culaificada (75%) respecto a una mayoría simple (50%).

La cuarta regla, la del consenso, puede resultar muy efectiva, pues los miembros del grupo comprenden la decisión y se preparan para apoyarla aunque su punto de vista inicial fuese diferente. Esto hace que su implantación sea muy eficaz. No obstante, el consenso requiere una cantidad de tiempo del que no siempre disponemos.

Finalmente, el consenso unánime es la fórmula más efectiva de todas pues conlleva que todo el grupo apoya la decisión. Sin embargo, aunque es posible lograrlo en decisiones simples o que collevan urgencia, no estan sencillo alcanzarlo en decisiones complejas.

Existe una sexta forma de tomar decisiones. La decisión por falta de decisión. Se corresponde con el patrón por el que uno de los miembros del equipo sugiere una idea, nadie le responde y se adopta la decisión a pesar de la ambigüedad de la respuesta. Puede facilitar el proceso de tomar decisiones pero es posible que su implantación sea complicada.

Jesse Lyn Stoner considera que la toma de decisiones en equipo es un proceso situacional. No hay una fórmula perfecta para hacerlo sino que, por el contrario, existen diferentes maneras de hacerlo. Cada una es la más adecuada para cada situación en función de la información de la que dispone cada miembro del equipo, de su urgencia, del impacto sobre los miembros del equipo, o de su repercusión en la misión.

Para ello necesitará de un radar. Una sensibilidad que le permita evaluar el alcance de la decisión a tomar y precisar cuál es la fórmula más adecuada para resolver. Otra competencia en la que trabajar. Suerte.