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Todas las conversaciones que desarrollas, a nivel familiar, social, profesional o de pareja se mueven en tres posibles dominios en base al mundo que te preocupa cuando estás comunicando.

El primer dominio es el del afecto. Se corresponde con aquellas conversaciones que se enfocan en los sentimientos del otro. Son conversaciones que se hacen desde el corazón y que aportan a los demás seguridad, bienestar y sentimientos. Comunicamos en el dominio del afecto cuando nuestra conversación versa en torno a cómo se sienten las personas

El dominio del poder engloba a aquellas conversaciones dirigidas a que se hagan las cosas. Se trata de las conversaciones en torno a coordinar acciones y proyectos, que se hacen desde el músculo y que aportan cumplimiento y acción a la comunicación. Están asociadas a nuestra libertad de decidir lo que queremos y nuestra habilidad para conseguirlo.

Finalmente, el dominio del significado hace referencia a aquellas conversaciones dirigidas a encontrar el sentido de las cosas. Se hacen desde la mente y se dedican al análisis y la búsqueda de respuestas. Es el espacio en el que nos encontramos cuando evaluamos y analizamos la realidad en busca de soluciones.

Para que un sistema sea efectivo, ya sea una organización, una familia, o una relación, es preciso que exista un equilibrio entre estos tres dominios. Un sistema en el que predomina la comunicación basada en el afecto no genera acciones ni soluciones. Cuando la comunicación gira sólo en torno al poder se abandona cualquier referencia a personas y relaciones. Finalmente, en un sistema donde el estilo dominante es el del significado, es posible que las personas se enreden en dialécticas y retóricas sin llegar nunca a la acción.

David Kantor plantea la necesidad de líderes, padres, y trabajadores trilingües. Personas que sepan escuchar y hablar en los tres dominios y que tengan la capacidad de dirigir la comunicación hacia las necesidades del sistema en cada momento. Porque la armonía reside en el equilibrio entre los tres dominios. Búsquela

NOTAS

Los tres dominios de la comunicación los he tomado de David Kantor. Aparecen en su obra Reading the room. Está publicada por Jossey Bass.

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Bienvenido a la cultura del estar ocupados. Todas nuestras conversaciones, nuestras relaciones y nuestra corporalidad se desarrollarán dentro de un código cuyo objetivo no es otro que mostrar a los demás cuán ocupados estamos.

No comparta con los demás cualquier momento de ocio o cualquier minuto que dedique a usted mismo, pues está mal visto. Ese tiempo muerto le hará sentirse ansioso o culpable por el tiempo que está desaprovechando. Un tiempo valioso que podría estar dedicando a realizar actividades mucho más productivas.

Nadie está a salvo de esta epidemia que nos exige mostrarnos ocupados. Ni siquiera los niños o las personas mayores se encuentran libres de la obligación de presentar una vida llena de compromisos, de dedicar cada momento de su día a ser productivos, o de emplear su tiempo a hacer algo. Para todos seria una humillación ser identificados como ociosos.

Tim Kreider considera que esa compulsión por mostrarnos ocupados se corresponde a una necesidad de afirmación frente a nuestro vacío existencial. Una urgencia por demostrarnos a nosotros mismos y a los demás que somos importantes, que lo que hacemos es imprescindible y que sin nosotros el mundo dejaría de funcionar tal y como lo conocemos.

No se avergüence de disfrutar de momentos de ocio, tampoco lo haga por dedicarse tiempo a usted mismo, o simplemente a relajarse o a cuidarse. El ocio no es un vicio ni tampoco es una enfermedad. Por el contrario es una necesidad, un espacio que nos ayuda a ser mejores como personas, así como a ser más eficaces en el tiempo que dedicamos a nuestra vida profesional. Disfrútelo.

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Puede observar este patrón en muchas de las comunicaciones que se producen a su alrededor: las personas utilizan la conversación como una herramienta dirigida a incrementar su base de poder respecto a la de los demás interlocutores.

La conversación competitiva se apoya en el afirmar, no en el preguntar. En ella los interlocutores abren una conversación con el objetivo de ganar puntos sobre los demás. Se establece un ritual en el que las personas pugnan por hacer el comentario más inteligente, o por ser la persona que aporta más. Una carrera de afirmaciones en que los interlocutores compiten por educar, entretener o impresionar a los demás mediante una competición de egos.

Cuando se inicia la conversación competitiva se abandona el esquema preguntar/responder para convertir la conversación en un juego decir/contar. Una comunicación dirigida a mostrar a todos los demás cuánto sabemos en la que se renuncia a preguntar y a escuchar, pues en el dominio de las conversaciones competitivas hacer preguntas se considera un acto de humildad que nos rebajaría un un plano de desconocimiento y de debilidad.

En el domino de la conversación competitiva las personas se alejan de la comunicación real, de aquél proceso que ayuda a las personas a pensar juntos. Elimina la humildad del no saber, aquella que nos lleva a preguntar a los demás y a embarcarnos en un viaje dirigido a encontrar respuestas la comunicación se rompe. No renuncie a ella.

NOTAS

La distinción de la conversación competitiva la encontré en la obra de Edgar Schein Preguntar con Humildad. Está publicada por Empresa Activa.

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Una pregunta diagnóstica es aquella que formulamos al otro cuando sentimos curiosidad por algo concreto y optamos por concentrarnos en ello. Es una pregunta que no contiene ninguna afirmación, pero que permite al interrogador controlar la conversación para influir en el proceso mental de su interlocutor y, con ello, ayudarle a conectar con él y tomar consciencia del mismo.

Por su parte, la pregunta antagónica es la que hace el interrogador cuando inserta sus propias ideas. Lo hace formulando la pregunta como una forma de afirmación, e introduciendo consejos en base a sus propios intereses, tanto para llevar la conversación hacia los sentimientos, las reacciones, o los motivos del otro, como para motivar un cambio en él.

Por el contrario la pregunta humilde no tiene como objetivo influir sobre la respuesta del interlocutor, sino forjar una relación con él. La formulamos desde la curiosidad por nuestro interlocutor y desde la capacidad de escucha, reduciendo al mínimo todos los prejuicios e ideas preconcebidas que puedan deteriorar la conversación. Es una pregunta orientada a construir relaciones, a aceptar al otro e interesarse por él.

Finalmente, la pregunta orientada al proceso es aquella que se centra en la conversación en sí. Nos puede ayudar a resolver situaciones incómodas y difíciles pues sitúa el foco en el proceso de interacción entre ambos.

Vivimos en las conversaciones y dirigimos las conversaciones a través de nuestras preguntas. En un proceso que nos permite crear relaciones mediante preguntas y respuestas. Algo tan delicado que genera una influencia sobre todas las personas con las que nos relacionamos. La buena noticia es que le puede ayudar a ser mejor persona.

NOTAS

Las distinciones sobre los cuatro tipos de preguntas las he tomado de la obra de Edgar Schein Preguntar con Humildad. Está publicada por Empresa Activa.

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El patrón es recurrente. Lo puede observar no sólo en las relaciones personales sino también en las relaciones profesionales. Una persona espera que la otra cambie, por ello intenta forzar las situaciones y las decisiones que debería asumir el otro. Este último percibe de la primera un comportamiento controlador, lo que le lleva a abstenerse de tomar decisiones y a abdicar de sus responsabilidades.

La primera persona asumirá un rol de control, esperando que la otra cambie, la segunda se quedará en otra espera en la que no asume aquellos riesgos que necesita para aprender y crecer. El juego termina en una espera interminable entre dos jugadores que adquieren diferentes roles: el de la persona controladora, que asume las funciones que le corresponden al otro, y el de la persona que abdica de ellas renunciando al crecimiento y el aprendizaje que ofrecen las responsabilidades que ha dejado de asumir.

El juego se complica con una serie de errores que cometen los participantes, pues es posible que la persona controladora menosprecie las capacidades del otro, que no anticipe los obstáculos que se encontrará o que se abstenga de ayudarle cuando llegue el momento de superarlos. También es posible que ambos menosprecien los costes en que incurren por participar en el juego de la espera.

La salida se encuentra cuando los participantes intentan cosas nuevas. Cuando cada uno deja de esperar que cambie el otro y asumen un objetivo común: cambiar la relación. Pero para ello es necesario una intención, un esfuerzo común, y esta puede ser la parte más difícil del juego.

Nota

El juego de la espera aparece en la obra The Elephant in the Room. Está publicada por Diana McLain Smith.

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¿Cómo percibe aquellos problemas inevitables a los que se enfrenta día a día? Hablamos concretamente de los desafíos, conflictos, presiones, fallos y errores que se le presentan en su vida personal o profesional.

Diana McLain Smith considera que la cultura dominante hace que percibamos estos problemas desde una perspectiva individual. Lo hacemos cuando abrazamos la creencia de que sólo nosotros tenemos razón, que los demás no la tienen porque son malos o están locos, y que esto es tan obvio que cualquier observador lo podría corroborar. Cuando lo hacemos nuestras estrategias quedan reducidas al juego de culpar a los demás, o al juego de esperar a que se equivoquen o se pongan en evidencia. El resultado final es un desgaste de nuestras responsabilidades personales y de nuestras relaciones.

Como alternativa, Smith sugiere la perspectiva relacional. Supone afrontar nuestras relaciones desde la humildad, considerando que si existen discrepancias es porque los demás perciben cosas que nosotros no percibimos desde nuestra perspectiva. Después de todo, las personas razonables pueden discrepar y trabajar juntas para afrontar aquellos problemas a los que se enfrentan.

Las personas que se enfocan a la responsabilidad mutua consideran las relaciones un activo estratégico que necesita ser cultivado, un valor por el que merece la pena explorar las diferencias con los demás y encontrar, a partir de ellas, un territorio común sólido. Después de todo nuestras relaciones determinan nuestros resultados y, como líderes, somos gestores de relaciones. Merece la pena probar.

NOTAS

Si está interesado en la perspectiva relacional puede consultar The Elephant in the Room. Está publicado por Diana McLain Smith.

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¿Se limita la Psicología a resolver los trastornos y los aspectos negativos de la persona? Cada vez son más los expertos que consideran que sus dominios también incluyen sus fortalezas, sus virtudes y, por supuesto, su felicidad y su bienestar, pues su objetivo como ciencia es hacer más satisfactoria la vida de las personas.

En este sentido Martin Seligman y Christopher Peterson sugieren una herramienta para identificar nuestras fortalezas de caracter como alternativa a aquellas herramientas que se limitan a diagnosticar desórdenes mentales. Así, el Inventario de Fortalezas Values in Action (VIA-IS) permite a las personas identificar sus fortalezas y aprender a capitalizarlas.

VIA-IS agrupa las fortalezas humanas en seis familias. La primera corresponde a la sabiduría y el conocimiento y agrupa a aquellas fortalezas cognitivas que permiten adquirir y emplear conocimientos tales como la creatividad, la curiosidad y la perspectiva. En segundo lugar está el coraje, una familia que incluye todas aquellas fortalezas emocionales con las que las personas dirigen su voluntad para lograr sus metas y superar todas las oposiciones y resistencias que se encuentran tanto a nivel interno como externo.

La familia de la humanidad agrupa las fortalezas interpersonales, aquellas que nos mueven a cuidar de los demás y a establecer relaciones de amistad con nuestros semejantes. En cuarto lugar figura la familia de las fortalezas cívicas (la justicia) que incluye todas las que fomentan una vida saludable en comunidad.

Finalmente la familia de la templanza hace referencia a las fortalezas personales que nos protegen de los excesos mientras que la familia de la transcendencia incluye, por último, todas aquellas fortalezas que le dan un significado a nuestra vida y nos conectan a un universo superior.

Usted puede hacer su vida más plena. Tan sólo necesita conectar con las fortalezas de su carácter. Y aprender a obtener todo lo mejor de ellas. Buena suerte

NOTAS

Si está interesado en el Inventario de Fortalezas Values in Action (VIA-IS) puede consultar este enlace.

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Como cualquier otro grupo humano, cualquier organización tiene su propia cultura. Esta cultura se puede percibir en los hábitos de los miembros del grupo, así como en sus costumbres, en sus creencias y en sus valores compartidos.

La cultura de una organización influye sobre sus estilos de liderazgo, también en los procesos de selección, reclutamiento y fidelización de los trabajadores. Asímismo tiene un gran impacto sobre el bienestar de las personas, pues sólo aquellos profesionales cuyos valores están alineados con los de la cultura de la organización mostrarán un mayor compromiso hacia ella.

Daniel Denison considera que la cultura organizacional se manifiesta en cuatro dimensiones: la implicación, la consistencia, la adaptabilidad y la misión.

La implicación hace referencia al proceso por el que los miembros reciben el poder de la organización, cómo estos se organizan en equipos para lograr sus metas y cómo desarrollan sus capacidades para ser más competitivos.

La consistencia está conectada con los valores de la organización. En una organización existe consistencia cuando los valores han sido compartidos con los trabajadores hasta tal punto que les permiten llegar a acuerdos entre ellos y trabajar de manera coordinada para lograr sus objetivos.

En tercer lugar la cultura se manifiesta en la capacidad de adaptación de la organización. No sólo hace referencia a la adaptación a las necesidades de los clientes, su adaptación al cambio. También se trata de su capacidad de aprendizaje, aquella que le permite convertir las señales del entorno en innovación y conocimiento.

Finalmente, el rasgo cultural más distintivo lo marca el sentimiento de misión de la empresa. La existencia de un propósito y una dirección sobre la que construir los objetivos y el liderazgo de las personas.

Edgar Schein considera que detrás de la cultura están las premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna. Este proceso de aprendizaje permitió elegir aquellas opciones que funcionaron suficientemente bien y que se consideraron válidas y susceptibles de transmitir al resto del grupo. Así funcionan los sistemas vivos. Fascinante.

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¿Cómo elegimos aquellas acciones que merecen la pena realizar o vivir? Nuestras decisiones están determinadas por nuestros valores personales. Estos valores son aquellos cimientos sobre los que construimos nuestras metas, nuestras actitudes y nuestros comportamientos.

Nuestro set de valores se adquiere a lo largo de nuestra etapa infantil. Y los adoptamos como nuestra guía para la vida, pues ellos nos ayudan a discernir y priorizar qué cosas son positivas o negativas para nosotros.

Los valores nos ayudan a entender nuestra emocionalidad. Tanto que nos encontramos en un estado de confort cuando nos hallamos en un entorno que es coherente con nuestros valores, mientras que nos incomodan todas aquellas situaciones que entran en contradicción con ellos.

Algunos de nuestros valores son emocionales y nos conectan con nosotros mismos, como la autoestima, la calma o el afecto. Otros giran en torno a la ética en la medida que nos conectan con los demás, lo que sucede con la generosidad, la justicia o la amistad. Finalmente, un tercer grupo de valores los definimos como económicos, pues nos conectan con la realidad.

Personas, grupos, empresas y organizaciones se configuran como sistemas. En ellos puede reinar la armonia entre los valores individuales y los valores grupales, pero también la colisión entre ellos. Del resultado dependerá el equilibrio o el conflicto, el orden o el caos, la sinergia o la entropía. Fascinante.

NOTAS

Si está interesado en los Valores personales y organizacionales puede consultar Coaching por Valores. Está publicado por Simon Dolan.

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Cómo planificar el proceso de cambio en una organización? Kotter define las acciones a desarrollar para planificar el cambio en las empresas.

El proceso comienza con un trabajo para diagnósticar de la situación de la empresa, ya sea a nivel interno como a nivel externo. A partir de este análisis podemos sistematizar qué cambios precisa la organización. A veces, la incorporación de nuevos directivos puede ser un impulso al proceso, o tal vez la existencia de cambios en el exterior.

El siguiente paso consiste en la creación de un grupo de agentes del cambio. Son las personas que tendrán que diseñar el plan de cambio. Estos promotores no tienen porque ser directivos de la organización pero sí deben disponer de la suficiente cantidad de liderazgo, credibilidad y poder que requiere esta tarea. No en vano deberán tener una imagen sobre la dirección hacia la que avanza la empresa, así como los valores y el propósito que marcan esta visión.

Una vez creada la visión es preciso comunicarla al resto de la organización, pues para materializar un cambio se requiere un grupo considerable de personas dispuestas a implantarlo. No obstante, el mero ejercicio de comunicar no es suficiente, también es necesario facilitarles a las personas los medios y el protagonismo para su puesta en marcha, así como gestionar las posibles resistencias, obstáculos y situaciones negativas que se puedan producir a lo largo de la implantación.

Para que el cambio se convierta en una realidad sus responsables necesitan activar algunas espirales de éxito, pequeñas mejoras con resultados visibles que le dan credibilidad al proceso, así como producir más cambios, consolidar las mejoras e institucionalizarlas para darle continuidad al proceso.

Implantar cambios es un proceso delicado que requiere de una cuidada planificación, acelerar etapas o cometer errores puede hacer que este proceso retroceda o acabe colapsando. De ahí la importancia de conocer el patrón que experimenta.

NOTAS

La fases del proceso de cambio aparecen en el modelo de John Kotter. Puede obtener más información en este enlace.